让风险管理一目了然:损益价差分析

企业资金管理协会 2019年5月28日

平心而论,外汇、利率、商品和流动性风险都是资金部门需要处理的核心问题,但任何一家公司都需要面对的最根本风险是其资本要投向何处。从中期到长期来看,正确把握资本流动的战略方向,最终决定企业的成败。在投资评估的干涉下,战略与风险的结合可能会出现沟通障碍,但有一种非常直接、有效、但鲜为人知的风险呈现技术,被称为损益价差。

是什么在困扰决策者?
已故的全球餐饮巨头康帕斯集团(Compass Group)前首席执行官Richard Cousins在一场有关企业投资决策的采访中曾表示,对现代企业融资的发展持怀疑态度。似乎仅有一半的工作有理论支持且并不完全能够解决实际问题。他认为许多人并不真正理解他们展示的是什么,并且隐藏在静态数据中的风险严重缺乏透明度。从他过往的记录来看,Cousins是位出类拔萃的领导者和卓越的决策者,他的观点可以总结为对企业融资的普遍质疑和用透明简单的方式展现风险。投资评估中风险分析的质量是多变的,而且往往不连续且令人困惑。许多公司都在努力寻找最好的方式,从而可以透明、简单地展现风险。损益价差就是触手可及的实用工具。理论上,在为投资分析而收集的商业案例时也需要考虑影响未来表现的因素,或者说让预期情况变好或变坏的事情。

然而,例如在考虑贴现现金流的情况下,决策者的普遍反应是去提高贴现率。

问题来自两部分:

  1. 这是一种偷懒的方式,通过将问题都归结于贴现率而忽视其他可能导致现金流出现问题的因素。
  2. 这会让支持投资的人对现金流保持乐观态度,因为他们知道将会以更高的利率贴现。
    事情的真相是,管理层在做投资决策时慎重地考虑了将要承担的风险,然而却受挫于可用的衡量风险的工具。

考虑以下对话场景:

CEO:所以,项目的净现值(NPV)是1,500万英镑,但这个数的风险有多大?
财务经理:这样的话,回报的标准差是20%。
CEO:这是什么意思?
财务经理:这意味着离均差平方的算术平均数的平方根为20%。
CEO:你被开除了!

决策者真正想知道的是什么?可能是下述几条:

  • 投资破坏价值的几率有多大?
  • 如果破坏了价值,会破坏多少?
  • 如果项目失败,我们可以喊停吗?喊停的成本是多少?
  • 最大的风险是什么,应该如何监控风险,怎样可以降低风险?

好的投资者更担心亏损而非盈利。

现在再来看以下对话场景,加入了损益价差的分析:

CEO:所以,项目的净现值(NPV)是1,500万英镑,但这个数的风险有多大?
财务经理:我们研究了项目的主要风险领域,即供应中断、工资上涨和竞争对手的反应,并对这些因素对结果的影响进行了简单的估计,最终我们得出了情况可能发生变化的相应的可能性。我们相信该项目有25%的可能是破坏价值的。如果出现这种情况,平均损失是1,000万英镑。
CEO:OK,我们还从这些分析中了解到了什么?
财务经理:这项分析识别出了需要监控的特定关键指标,而且我们还考虑了缓解措施,这能为我们终止那些走错方向的项目提供一些灵活度。这些因素都已经包含在了项目的NPV当中。我们已经在公司的能力范围内考虑了风险,并相信这个项目是适合的。
CEO:你的分析为决策过程增加了实实在在的价值,你被聘用了!

划分结果
损益价差的概念是IESE商学院的金融学教授Javier Estrada引入到证券投资中的。然而,该概念也能被用于企业环境中。

技术能够简单地用案例展示:

下表显示了一系列潜在的项目结果。

有两种方式构建该项目:一种是低成本高风险;另一种是高成本低风险。

首先要注意的是,NPV代表平均结果,它是预期的现金流情况。损益价差的分析结果会将情况分成两种:正的价值和负的价值。

这样划分结果就可以简单地计算项目创造价值或破坏价值的概率。

接下来,收益和损失的平均水平是可以计算出来,这能够告诉我们当事情进展不顺时,潜在损失的规模有多大。

最后,损益价差体现了加权收益和加权损失之间的差额,是衡量总体风险的指标。

低成本高风险的项目NPV是27,但有一半的机率会损失。平均收益是132,平均损失是95,损益价差是115。

高成本低风险的项目NPV只有9,但损失的概率只有12%,并且当损失真实发生时,损失仅为2。管理层会接受有一半机率可能会破坏价值的项目吗?

真正的重点是至少现在风险被以透明的方式展现且决策者能做出有据可依的选择。

损益价差分析的其他用途包括:

  • 流动性规划,因为平均损失能够表明应合理预留的空间。
  • 在资源限定的条件下为不同的项目排序。例如,高风险项目可能会占据管理时间。为了最大化创造的总价值,这就需要重点考量。

本文作者是Ben Walters FCT,英国皇家特许会计师(ACA),首发于企业资金协会博客。已获彭博授权。

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